在庫削減

予測は当たらない
１ヶ月後の円が高くなるのか安くなるのか、あるいは株式の市 　　　 場がどう変化するのかを、はたして予測できる人がいるでしょ 　　　 うか？ 　　　 たとえ予測できたとしても、必ず当たるという保証はありません。 　　　 経営は博打（ばくち）の世界ではありませんから、予測で材料 　　　 や部品を買うとたいへんな負担を抱えることになります。 　　　 営業の担当が、市場の動向をきちんと捉えるのも大事なこと 　　　 ですが、「予測は当たらない」時代であることを、まずは念頭に 　　　 置くべきです。

	発注残に注目
	在庫というと、とかく資材倉庫の中にある部品に目がいきがちです 　　　 が、私は次のように分類しています。  　　　 　　　発注残 ----- すでに発注してあり、いつかは代金を支払わ 　　　　 　　　　　　　　　　　　なければならな いもの  　　　　 　　倉庫内 ----- 納品され、工程に渡す（出庫）前のもの  　　　　 　　仕掛かり ---- 工程での着手前、着手中、あるいは修理前の 　　　　　 　　　　　　　　　　　もの  　　　　　 　製品 ------- 出荷待ち、もしくは注文待ちのもの 　　　 この中で、発注残は目に見えない分、それだけ始末が悪いのです。

調達リードタイムは何日？
材料や部品を購入する場合、２０日とか３０日とかいったリー 　　　 ドタイムが設定されています。 　　　 しかし、これらの条件を全部満たしていたのでは、お客様に対 　　　 する製品の納期が確保できません。 　　　 考えてみてください。注文先に品物さえあれば、リードタイム 　　　 はゼロになるのです。要は、いかにしてその条件を作り出す 　　　 かです。 　　　 相手先の材料手配からカウントしていたのでは、リードタイム 　　　 は何日あっても足りません。

	まずは欠品をなくすこと
	倉庫にたくさんの在庫を抱えている工場ほど、生産開始時の欠品 　　　が多い傾向にあるようです。 　　　見込みで材料を調達するまではいいとしても、発注したらしっ放し 　　　ではいけません。 　　　まずは納期の回答をいただくことから着手します。一定の期間内 　　　に納期回答をいただくことにより、遅延する部品をあらかじめ把握 　　　できれば、何らかの手を打つことができます。 　　　この作業を進める中から、調達先と調整しなければならないいろ 　　　いろな問題点が見えてきます。

納期確認ラインを設置します

問題を顕在化させるために、間接部門をライン化します。 　　　　�@ 業務の流れの順序に工程を並べる。 　　　　　　・ 人に業務を付加させるのではなく、業務のプロセスの必要 　　　　　　　 とする工数に人が入っていくという考え方です。 　　　　�A 作業に必要なものはその場にすべて用意します。 　　　　　　・ 発注→納期確認→督促の作業はラインの中で行い、コ 　　　　　　　 ンピュータ、FAX、資料の入ったファイルなどをその場に 　　　　　　　 用意します。　 　　　　�B 仕掛かりを明確にする。 　　　　　　・ どの工程の、どの仕事が終わっていないかが、目で見て 　　　　　　　 わかるようにします。 　　　　�C 問題を顕在化させる。 　　　　　　・ 納期未回答メーカー、納期を確保できない部品、それに 　　　　　　　 対するアクションの状態が、そこに行けば誰にでもわかる 　　　　　　　 ようにするのです。

	倉庫は廃止する
	倉庫を持つといった発想からは在庫は削減できません。 　　　　現場のラインサイドにストアーを設置し、 　　　　　　そこから出てくる信号により発注が起こる。 　　　　　　　　　→　受け入れられた部品は直接ストアーに納入される。 　　　　このことにより、欠品ゼロ、ピッキングゼロ、管理ゼロ、そして在 　　　　庫の削減が実現できます。

実需材料調達の実行
�@ 先の見通しを情報として提示し、 　　　 �A いつも決まった数量の注文が、 　　　 �B ある程度一定した周期で発生するのなら、 　　　 �C 調達ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑをを５日にできないものだろうか。 　　　 この条件を、サプライヤーと一緒になって作り出します。 　　　 現場の在庫から発注の信号が出るようにし、実際に使用した量に応じて発 　　　 注が起きるようにします。 　　　 そうすれば、部品の在庫を押さえ込みながら、受注の変動にも対応するこ 　　　 とができるようになります。